Prof. Dr. Jochen Kootz
RESEARCH - Publikationen - TRAININg - id37
Methodisches Recruiting - kulturbewusstes Onboarding - potenzialorientiere Mitarbeiterbindung und Führung - Corporate Culture & Change Experience
Für das: "Was-noch-alles-möglich-ist." - um Personalgewinnung- & auswahl, Onboarding und Retention durch eine wirksame Führungs-Change und Feedbackkultur in unseren Organisationen zu stärken.
Wenn Sie die Ambition mitbringen Menschen, Teams und Unternehmenskulturen verstehen zu wollen und zu können - Verbundenheit zum Team zu stärken - neben der Intuition auch datengestützte Entscheidungen zu treffen, dann sind Sie bei mir richtig. Als vormaliger HR-Director und heutiger Professor ist es meine forschende und lehrende Ambition Unternehmen zu unterstützen ungewollte und teure (Früh)Fluktuation durch Bindung der Teams zu reduzieren, Veränderungen aus Perspektive der Beschäftigen bewusster zu gestalten, für eine Kultur, in der sich Menschen mit der Führungskraft, dem Team und dem Unternehmen verbunden fühlen sowie digitale Transformation und Change gelingen.
Denn die Qualität der Zusammenarbeit, wirksamer
Führung unter Bindung der Teams und menschlicher Erfahrungen in Veränderungsphasen sind - wie Zahlen / Daten / Fakten auf dieser Seite unterstreichen - wichtiger denn je. Verbunden mit der Förderung individueller aber oft übersehener Potenziale und einer situativen Unterstützung der Menschen im Arbeitsumfeld.
Der geschärfte-analytische Blick beginnt vom ersten Kontakt über das Onboarding bis zur Wachstums- und Bindungsphase - wird datenbasiert und technologisch unterstützt - verbunden mit der Erweiterung der Kompetenzebene auf die Potenzialentfaltung der Menschen. Im Sinne eines ganzheitlichen Candidate & Employee Experience Management werden die gesamten Erfahrungen die Kandidaten und Mitarbeiter mit dem Unternehmen machen analysiert und kontinuierlich an Verstärkungspunkten verbessert.
Meine Research-Arbeit orientiert sich systematisch an der nachstehenden dynamischen People Journey. Die Methode des People Journey Mappings wird neben vielen weiteren Konzepten und Methoden für den Unternehmensalltag vorgestellt.
Ein "echtes" Verständnis der Menschen und ihrer Erfahrungen entlang der ganzheitlichen - People Journey - geht über Namen, Rollen, Hobbys und Kompetenzen hinaus – es bedeutet bereits in der Personalauswahl zu verstehen, was Menschen antreibt, wie sie denken und welche Erfahrungen sie wirklich machen. Für eine Kultur, in der sich Menschen mit der Führungskraft, dem Team und dem Unternehmen verbunden, digitale Transformation und Change aus Perspektve des Unternehmens und der Teams gelingen.
Data-driven People - Culture & Chnage Management ist dabei kein "neues HR" oder "Trendthema", sondern erweitert das Personalmanagement methodisch und datengestützt, indem vor allem im Recruiting, Onboarding, Retention und bei Veränderungen, Erfahrungen, erlebte Zusammenarbeit und die Entfaltung von Potenzialen der Menschen in den Fokus gerückt werden.
ℹ️ Beiträge zur Experience Management Forschung
Durch eine ganzheitliche Betrachtung der Employee (People) Journey – von der Rekrutierung, Onboarding, der Förderung einer langfristigen Bindung bis hin zu einer fairen Trennungskultur - werden Entscheidungen und die richtigen "People Maßnahmen" nicht aus subjektiver Sicht des Unternehmens - "für das was nutzen könnte", sondern unter Einbezug fundierter Daten und Informationen - "für das was noch alles möglich ist" - getroffen. Dabei unterstützen Daten, Informationen und Technologie - können die menschliche Beziehungsebene aber nicht ersetzen. People - Teams & Culture Insights gewinnen heißt dabei:
"nicht nur Daten sammeln - vor allem handeln"
Während früher die operative Umsetzung und Maßnahmen aus Sicht des Unternehmens im Mittelpunkt standen, werden heute nicht nur im Marketing und Produktmanagement aus Sicht der Kunden, sondern auch im People & Culture Management aus Perspektive der Teammitglieder sinnvolle Daten erhoben - genutzt und bewertet, wie auch die aktuellen Bachelor- und Masterarbeiten bei den jeweiligen Praxisunternehmen zeigen. Mit dem Ziel Muster in der Organisation zu identifizieren und die richtigen Maßnahmen jenseits teurer Programme "für alle" - personalisierter abzuleiten. Unter situativer und potenzialorientierter Führung im jeweiligen Unternehmenskontext.
Das E + I Modell der Führung bei Veränderungen und weitere praxisübersetzte Methoden im Recruiting, Onboarding, Retention und Potenzialanalyse zur Stärkung einer wirksamen Führungs-Change und Feedbackkultur finden sich unter dem folgenden Link. Aubereitet für eine direkte Anwendung im Unternehmsalltag. Hier wird meine Methode People Journey Mapping vorgestellt und auch wichtige Begrifflichkeiten wie die Abrenzung von Leistung, Kompetenz und Potenzial erläutert. Kompetenzorientierte Interviewführung in der Personalauswahl wird erklärt und Impulse für kulturbewusstes Onboarding sowie flexible Feedback-Instrumente zur Verfügung gestellt.
Die Methoden werden kontinuierlich ergänzt und weiterentwickelt. Auf der Seite Methoden für HR-Experts und Führungskräfte ensteht eine Open-Source Library mit Modellen und Konzepten, die unmittelbar im Unternehmensalltag verwendet werden können. Ein Besuch lohnt sich.
Fundierte Daten unterstützen Argumente
ℹ️ Ein Auszug aus Zahlen / Daten / Fakten, die insbesondere die Notwendigkeit in die Bindung und wirksame Führung auch in der aktuellen Wirtschaftslage zu investieren - aus meinem neuen Fachbuch Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung- Erfolgreich durch wirksame Führung, zusammen mit Petra Blum, Wirtschaftsjounalistin beim WDR und Thomas Gottschlich, Unternehmensberater und former CHRO, erscheint im Juli im Haufe Verlag. Weitere informationen unter Publikationen.
14%
der Beschäftigten fühlen sich nur stark mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Die Notwendigkeit, sich dem Thema Mitarbeiterbindung intensiver zu widmen, ist größer denn je. (Gallup Engagement Index, 2024, n=1.500 zufällig ausgewählte Arbeitnehmende ab 18 Jahren - telefonisch befragt)
45 % geben an, aktiv nach neuen Jobmöglichkeiten zu suchen, Beschäftigte mit geringer Bindung zum Arbeitgeber fehlen laut dem Gallup Engagement Index im Schnitt 9,1 Tage pro Jahr, Engagierte dagegen nur 4,8 Tage. Fehlende emotionale Verbundenheit ist daher kein „weiches Thema“, sondern hat direkt Einfluss auf Krankenstand, Produktivität und Unternehmenserfolg. (Gallup Engagement Index, 2024, n=1.500).
48%
86%
Neben den zahlreichen Berichten über Personalfreisetzungen in der deutschen Wirtschaft ist das Thema Fachkräftemangel und damit die Personalgewinnung weiterhin omnipräsent und wichtig, wie eine Umfrage der ManpowerGroup (2025) ergeben hat. 86% der befragten Unternehmen haben Probleme, offene Stellen zu besetzen. Im aktuellen Arbeitsmarktbarometer Q2/2025 wurden deutschlandweit n=1.050 Unternehmen befragt.
31%
Die Auswirkungen des Fachkräftemangels auf die Belegschaft wird in der HDI Berufe-Studie (2023) thematisiert. In einer Umfrage durch das YouGo-Institut im Auftrag von HDI, an dem n=3.846 erwerbstätige Bundesbürger teilnahmen ergab, dass 31% durch den Fachkräftemangel verursacht eine steigende Arbeitslast sehen und 30% äußerten gleichzeitig, dass in ihrem Unternehmen Stellen offen bleiben oder nicht zeitnah besetzt werden können. 14% der Befragten teilten mit, dass die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter in den Teams gestiegen ist und Arbeitsabläufe und -prozesse ins Stocken geraten.
👉 Die Fakten zeigen, dass neben der weiterhin wichtigen Gewinnung von Fach- und Führungskräften auch die emotionale und kognitive Verbundenheit der Beschäftigten zum Unternehmen im Fokus stehen, im Sinne von Zugehörigkeit, Verbundenheit, Vertrauen UND der Förderung von Aufstiegschancen durch ein unterstützendes Arbeitsumfeld. Trotz der aktuellen angespannten Wirtschaftslage bleiben Stellen unbesetzt und führen zu einer erhöhten Arbeitslast der bestehenden Teams. Die Notwendigkeit in unsere Teams und in wirksame Führung zu investieren ist keine subjektive Einschätzung, sondern klar durch die Zahlen belegt.
Meine aktuellen Research & Publikationsprojekte
weitere Fachbeiträge in Herausgeberwerken unter
Publikationen
Gemeinsam mit Tim Verhoeven von indeed - bekannter Fachbuch-Autor und Speaker und Tim Wiedemann - erfahrene Tech-Führungskraft im Talent Acquisition Management - arbeiten wir als Autoren-Team aktuell an einer Publikation, in der das Thema Menschen verstehen, anstatt nur zu kennen als Diagnostik-Thema im Anwendungsfeld Personalauswahl eine wichtige thematische Rolle spielt.
Auf Grundlage eines in der Praxis evaluierten Trainingskonzepts ist unsere Ambition, analytisch-diagnostisches Verständnis HR-Experts, Recruitern und Hiring Managern methodisch zu vermitteln, die sich ohne teure Ausbildung in der Praxis spürbar wirksam in Job-Interviews zeigt - für bessere Entscheidungen und einer professionell erlebten Gesprächsführung seitens der Kandidaten. Damit es nicht nur um einen Kennenlernen geht, sondern um ein tieferes Verstehen.
In meiner publikationsbegleitenden Research-Arbeit werden Methoden erarbeitet, die eine "einfache Gesprächsführung mit Stärken und Schwächen Fragen" durch konkrete verhaltens- und motivbezogene Fragen ersetzt. Auf Basis eines Modells der Interviewführung von der Was-Ebene zur Wie-Ebene bis hin zur Warum-Ebene eines Menschen sollen nicht nur Fähigkeiten / Fertigkeiten, Werte und Kompetenzen ergründet werden, sondern die Motive hinter menschlichem Verhalten. Was treibt den Menschen mir gegenüber wirklich an, welche Bedürfnisse hat er/sie und kann das Unternehmen mit seiner Kultur, der aktuellen Unternehmenssituation und dem Teamkontext diese Motive überhaupt bedienen. Den hinter dem berühmten Cultural Fit steckt viel mehr als eine Wertepassung oder ob jemand grundsätzlich zum Team und zum Unternehmen passt. Die Frage ist nicht nur - kann der Kandidat das - sondern will er/sie das auch. Wenn ein Kandidat aufgund einer erlebten Restrukturierung wechseln will und ein stabileres Umfeld mit Wachstum sucht, dann sollte dies auch real werden. Wird der Kandidat aufgrund seiner fachlichen Expertise eingestellt - die reale Situation im Unternehmen wurde aber eher beschönigt - dann erlebt das neue Teammitglied "das alte Muster", welches zu einem erhöhten Risiko einer Früh-Fluktuation führen kann. Der Kandiat "kann zwar Restrukturierung" aber will es nicht.
Können und wollen bilden nur eines der vielen Elemente, die Recruiter, HR-Experts und Führungskräften unterstützen sollen - tiefer einzusteigen und auch zu Gunsten der Kandidaten mehr zu hinterfragen. Denn hinter jedem Kandidat steckt ein soziales System, welches von guten Entscheidungen abhängig ist und die akuelle Lebenssituation maßgebend bestimmt. Verantwortung liegt auch beim Unternehmen und nicht in der Ausrede: "Der Kandidat ist für seine Entscheidung doch selbst verantwortlich." Das ist zu kurz gedacht insbesondere wenn Schilderungen aus dem Bewerbungssgepräch im Onboarding einem Realtätscheck nicht standhalten.
Weiterhin wird ein entwicklungs- und potenzialorientierter Ansatz verfolgt, der bereits aus dem Interview Daten und Informationen generiert, die für eine personalisierte Einarbeitung nützlich sind. Mit einem anaytisch-diagnostisch geschärftem Potenzialblick soll im Auswahlverfahren bereits identifiziert werden, welche Möglichkeiten einer Karriereentwicklung im Unternehmen möglich sind und wie diese von Beginn an gezielt gefördert werden kann. Weg von der reinen Betrachtung der aktuellen Jobanforderungen hin zu mehr: Was noch alles möglich ist". Dabei soll die Praxis-Publikation kompakt und zuverlässig Impulse und konkrekte Methoden an die Hand geben. Zu Gunsten richtiger Entscheidungen auf beiden Seiten. Durch ein analytisch-diagnotisches Verständnis soll eine Evaluierung im Anschluss des Gesprächs einfacher aber präzier durchgeführt werden. Hierzu wird ein kompakter, zuverlässiger One-Pager in der Publikation als Impuls zur Verfügung gestellt, der ebenfalls evaluiert wurde und weiterhin wird.
Wer sich jetzt gerne mit kompetenzbasierten Interviews beschäftigen möchte und konkrete Imulse für den Recruiting-Alltag begrüßt, der findet unter der Methoden-Library ein Konzept.
Zum Abschluss noch einen Impuls aus einer Online-Umfrage (November 2024) - für alle, die nun sagen, Ja - aber es gibt doch noch weitere wichtige Parameter, die besprochen und geklärt werden müssen. Natürlich und zwar wie der IT Dienstleister softgarden - wie im Onboarding auch im Recruiting umfragetechnisch sehr aktiv aber auch immer aktuell - mit einer interessanten Frage untersucht hat:
"Welche Verhaltensweisen Ihrer Gesprächspart führen dazu, dass Sie ein mögliches Jobangebot NICHT annehmen?
Die drei häufigst genannten Antworten: "Meine Gesprächspartner können nicht richtig erklären, worin meine Aufgabe genau besteht - Meine Gesprächspartner geben mir das Gefühl der Unterlegenheit - Meine Gesprächspartner drucksen beim Gehalt rum"
Folglich geht es natürlich neben dem tieferen Verstehen um die Hard-Facts - klare Rollen und Aufgabenbeschreibung - Gespräch auf Augenhöhe als "Nicht-Floskel" sondern gelebt und eine klare und vor allem frühe Klärung der monetären Erwartungshaltung - nicht erst wenn der Vertrag "versendet wird".
Die Ergebnisse der umfangreichen Research-Arbeit mit Interviews meiner Co-Autorin und Wirtschaftsjournalistin Petra Blum mit Experten aus der Praxis und anwendungsorientierten Forschung erscheinen im neuen Fachbuch Fachbuch Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung - Erfolgreich durch wirksame Führung im Juli im Haufe Verlag. Bereits vorbestellbar.
Research-Projekt: Toxische Unternehmenskulturen stellen ein wachsendes Problem in der modernen Arbeitswelt dar und beeinträchtigen das Wohlbefinden der Beschäftigten sowie den Erfolg von Organisationen. Während die Forschung die Definition und die negativen Auswirkungen solcher Kulturen beleuchtet hat, bedarf es einer vertieften Analyse aus der Sicht der betroffenen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.
Dieses Forschungsvorhaben zielt darauf ab, die Dynamiken toxischer Kulturen aus der Perspektive der Beschäftigten zu untersuchen, darzulegen, was überhaupt eine toxische im Vergleich zu einer gesunden-menschentrierten Kultur ausmacht, die Entstehungsmechanismen zu beleuchten, die Rolle einzelner prägender Akteure zu analysieren und Möglichkeiten zur Initiierung und Umsetzung nachhaltiger Kulturveränderungen zu identifizieren. Diese Kulturveränderung geschieht nicht ausschließlich aus Sicht des Unternehmens und der systematischen Nutzung von Change- Transformationsmodellen, sondern bezieht die Stimmen und Erfahrungen laufend analytisch mit ein.
Dieses Forschungsvorhaben liefert Antworten auf folgende Kernfragen:
Manifestation toxischer Kulturen aus Beschäftigtensicht:
Entstehungsursachen und -faktoren:
Einfluss einzelner Akteure:
Wege zur kulturellen Veränderung aus Beschäftigtensicht:
Methodisches Vorgehen
Um die Forschungsfragen zu beantworten, wird ein Mixed-Methods Design verwendet. Dieser Methodenmix ermöglicht es, von einer Vielzahl an Beschäftigten die Erfahrungen abzuleiten und Perspektiven detaillierter zu erfassen.
Leitfadeninterviews: Durchführung von semistrukturierten Einzelinterviews mit Beschäftigten unterschiedlicher Hierarchieebenen und Abteilungen, die Erfahrungen mit toxischen Unternehmenskulturen gemacht haben.
Der Leitfaden wird sich an den Forschungsfragen orientieren und Raum für narrative Erzählungen bieten.
Fokusgruppen: Durchführung von moderierten Gruppendiskussionen, um gemeinsame Erfahrungen und kollektive Wahrnehmungen von toxischen Kulturen zu erheben.
Qualitative Inhaltsanalyse:
Auswertung von anonymisierten Berichten, Erfahrungsberichten oder Online-Bewertungen von Beschäftigten, die Einblicke in toxische Arbeitsumfelder geben.
Die erhobenen Daten werden mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet, um wiederkehrende Muster, zentrale Themen und die subjektiven Bedeutungen der Erfahrungen der Beschäftigten zu identifizieren.
Das Design wird um einen online-gestützten Survey ergänzt.
Dieses Forschungsvorhaben soll ermöglichen, detaillierte Einblicke in die Perspektive der Beschäftigten auf toxische Unternehmenskulturen zu liefern. Die Ergebnisse sollen dazu beitragen:
Die Arbeitswelt 4.0 ist durch stetigen Wandel, Digitalisierung und Unsicherheit geprägt - wie auch die aktuellen Personalfreisetzungen in einst stabilen Wirtschaftszweigen zeigen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich an neue Gegebenheiten anzupassen - auch unkonventionelle aber natürlich sozial verträgliche Lösungen bei Restrukturierungen zu finden und vor allem Teams durch diese Phasen zu führen. Die direkte Führungskraft ist immer der erste Orientierungpunkt der Teammitglieder und das Verhalten in der Change-Kommunikation und Begleitung maßgebend, wie Veränderung augenommen und verarbeitet wird. Beziehungsweise wie Führungskräfte sich in einem respektvollen und fairen Trennungsprozess von oft langjährigen Teammitgliedern verabschieden, bei gleichzeitiger Stabilität und Orientierung der verbleibenden Teams. Denn das verbleibende soziale System schaut genau hin, wie das Unternehmen - vertreten durch ihre Führungskräfte - diesen Prozess gestaltet.
Führungskräfte sind mehr denn je gefordert, Orientierung und Stabilität zu bieten, ohne Agilität, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu vernachlässigen. Eine Doppelbelastung durch mögliche "Selbstbetroffenheit der Führungskräfte" macht das Ganze nicht viel einfacher.
Aktuell setze ich mich daher intensiv mit der folgenden zentralen Forschungsfrage auseinander:
Wie können Daten, Informationen und technologische Möglichkeiten unterstützen, Führungskräfte situativer auf Change-Kommunikation und Begleitung vorzubereiten?
Vor dem Hintergund das Menschen bei tiefgreifenden Veränderungen - wie z. B. bei einem Unternehmensverkauf, einer Fusion, einer Restrukturierung mit betriebsbedingten Kündigungen - völlig unterschiedlich und oft unvorhersehbar, bzw. ganz anders als erwartet reagieren.
FAQ's und Manager-Talking-Points sind wichtig - aber die situative Kompetenz auf unterschiedliche Reaktionen kommunikativ und auf der Verhaltensebene als Führungskraft - oft unter Selbstbetroffenheit - richtig zu kommunizieren und zu reagieren ist der entscheidende und aus Sicht der Teams erlebende Faktor, der Ängste und Widerstände reduzieren kann, Orientierung und Stabiltät aufrechterhält. Eben das, was eine Hochglanz Power Point Folie nicht leisten kann. Was wir aber leisten können ist die Führungskräfte nicht sich selbst und den Talking-Points zu überlasen, sondern aktiv die Verantwortlichen auf die Königsdiszipin der Führung vorzubereiten - Change zu kommunizieren und aktiv zu begleiten. Und das nicht "nur durch Change-Management-Trainings und Coachings" sondern durch datenbasierte und methodische Vorgehensweisen untersützt durch technologische Möglichkeiten auf Grundlage einer viel tieferen Nutzung von Daten und Informationen für eine Prognose von Verhaltensweisen der Teammitglieder. Verbunden mit einer höheren Wahrscheinlichkeit richtige Verhaltens-und Reaktionsweisen der kommunizierenden und begleitenden Führungskraft zu ermöglichen. Denn Berater verabschieden sich, aber die emotionale Arbeit die beginnt erst und verbleibt in der Organisation bei den direkt verantwortlichen Leadern.
Im Rahmen meiner Forschungsarbeit analysiere ich, wie Führungskräfte tiefgreifende Veränderungen kommunizieren und begleiten können. Wie situative Reaktionsweisen durch Daten und Informationen prognostiziert werden können. Verbunden mit der Frage wie neue Technologien, z.B. Virtual Reality und Predictive People Analytics, eingesetzt werden können, um Change-Simulationen erlebbar zu gestalten. Wie können unterschiedliche Reaktionsweisen der Teammitglieder prognostiziert werden und funktionale Handlungsweisen von Führungskräften noch vor der realen Change-Kommunikation durch die verantwortliche Führungskraft erprobt werden. Denn einige im Team sehen Veränderung als Chance andere als Bedrohung. Widerrum andere warten erst einmal ab, oder verabschieden sich stillschweigend in eine innere Kündigung und sondieren ihre Chancen am externen Arbeitsmarkt. Aber oft werden Experten und ganze Teams noch länger benötigt. Hier bedarf es kreativer und manchmal unkonventioneller Retention-Lösungen und situativer Führungsstrategien, die den Bedürfnissen des Einzelnen entsprechen. Ganzheitliche aber oft langwierige sozial verträgliche Verhandlungen und Lösungen sind wichtig, aber bedienen oft nicht die Anforderungen des Unternehmens und der einzelnen Mitarbeiter im Hier und Jetzt, um Stabilität und Produktivität aufrechtzuerhalten.
Auf meiner Webseite, in meinen Tranings und Seminaren sowie in Publikationen teile ich zukünftig aktuelle Erkenntnisse, Best Practices und konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte und Organisationen, die Veränderung personalisierter kommunizieren und situativ begleiten wollen und sich auf Basis von Daten und Informationen prognostisch besser auf Change-Kommunikation vorbereiten wollen.
Bestehende und bewährte Modelle aus Theorie und Praxis sowie eine Vielzahl von Daten und Informationen aus Studien und Umfragen werden gleichermaßen berücksichtigt. Es werden Erkenntnisse so aufbereitet, dass eine gute verständliche und anwendungsorientierte Handlungskompetenz für Führungskräfte als auch HR-Experts entsteht - als Synthese aus Modellen, Theorien und Ansätzen aus der Change-Management und Transformationsforschung - übersetzt in die direkte Anwendbarkeit in der Praxis. Immer kombiniert mit technologischen Möglichkeiten im Sinne der Erarbeitung eines visuellen Simulationsmodells durch VR-Technologie und Predictive Analytics Tools.
Weiterhin fließt meine langjährige Feld-Erfahrung und Dokumentation anwendungsorientiert in die Forschung ein, unterstützt durch ein qualitatives Design Reaktionsweisen von Menschen in Change-Kommunikation aus Sicht von Führungsräften und Beschäftigten tiefer zu erfassen und zu verstehen. Flankiert wird die Forschung durch begleitende Bachelor- und Masterarbeiten, die sich im Forschungscluster Leadeship in Change der Thematik widmen. Dieses Thema beinhaltet für mich nicht nur eine rational-wissenschaftliche Relevanz, sondern auch eine emotionale Ambition, da ich als HR Expert & Director tiefgreifende Veränderungen bei einer großen Fusion - eines Outsourcings - einem Unternehmensverkauf und einer Restrukturierungsmaßnahme im Zuge der Corona-Pandemie begleitet habe. Ich konnte mit meinen Teams vieles richtig machen - auch mit unkonventionellen und kreativen Lösungen - aber es gab auch Fehler, nicht zuletzt aufgrund unzureichender Daten und Informationen - die heute als Learning in meine Forschung einfließen, damit Führungskräfte zukünftig besser vorbereitet werden können.
Schwerpunkt meiner aktuellen Research-Arbeit ist zum einen eine Synthese aus verschiedenen change-orientierten Führungsstilen, um auch in Veränderungsphasen personalisierter und situativer agieren zu können:
Agile Führung: Wie können Führungskräfte agile Methoden und Prinzipien nutzen, um Flexibilität, Innovation und Eigenverantwortung in ihren Teams zu fördern?
Transformationale Führung: Wie können Führungskräfte eine inspirierende Vision entwickeln und ihre Mitarbeiter motivieren, über sich hinauszuwachsen, um gemeinsam ambitionierte Ziele zu erreichen?
Resiliente Führung: Wie können Führungskräfte in Krisenzeiten Stabilität, Orientierung und psychologische Sicherheit vermitteln, um ihr Team erfolgreich durch schwierige Phasen zu führen?
Digitale Führung: Wie können Führungskräfte digitale Technologien nutzen, um die Zusammenarbeit zu fördern, die Kommunikation zu verbessern und gleichzeitig den menschlichen Faktor nicht zu vernachlässigen?
Förderung von Verbundenheit: Wie können Führungskräfte eine Kultur der Verbundenheit schaffen, in der sich Mitarbeiter wertgeschätzt, unterstützt und sicher fühlen? Umgang mit Widerstand: Wie können Führungskräfte mit Widerstand gegen Veränderungen konstruktiv umgehen und eine Kultur der Offenheit und des Lernens fördern?
In meiner laufenden Analyse werden weiterhin u.a. die folgenden Modelle, Theorien und Ansätze berücksichtigt und synthetisiert sowie in den Zusammenhang mit vorstehend genannten Führungsstilen gebracht. Mit dem Ziel, für unterschiedliche Reaktionsweisen von Menschen in Veränderungsphasen, geeignete situative Kommunikationsstrategien und Verhaltensweisen der Führungskraft vorzuschlagen - als ein prognostisches Simulationsmodell:
Feldtheorie von Kurt Lewin: Diese Theorie unterscheidet zwischen beschleunigenden und verzögernden Kräften im Wandel und besagt, dass ein Gleichgewicht zwischen diesen Kräften für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheidend ist.
Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin: Dieses Modell besteht aus den Phasen Auftauen, Verändern und Einfrieren, um Veränderungen in Organisationen zu implementieren.
Erfolgsfaktoren-Modell: Basierend auf Lewins Modell, identifiziert dieses Modell neun Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse, wie z.B. die Rolle der Führungskraft, eine klare Vision und transparente Kommunikation.
8 Stufen des Change Managements nach Kotter: Dieses Modell beschreibt erfolgreichen Wandel in acht Schritten: Dringlichkeit erzeugen, Führungskoalition bilden, Vision und Strategie entwickeln, Vision kommunizieren, Hindernisse reduzieren, kurzfristige Erfolge erzeugen, auf dem Wandel aufbauen und den Wandel in der Unternehmensstruktur implementieren.
SARAH-Modell: Dieses Modell beschreibt die emotionalen Reaktionen von Individuen auf Veränderungen in fünf Phasen: Schock, Wut, Ablehnung, Akzeptanz und Hoffnung.
The Learning Cycle: Dieses Modell von Kolb beschreibt den Lernprozess als einen kontinuierlichen Zyklus aus vier Phasen: Konkrete Erfahrung, Reflektierende Beobachtung, Abstrakte Konzeptbildung und Aktives Experimentieren.
Produkt- und Unternehmenslebenszyklus: Dieses Modell beschreibt die Phasen, die ein Produkt oder ein Unternehmen von der Einführung bis zur Marktsättigung durchläuft. Es hilft zu verstehen, wann Restrukturierungen notwendig werden können.
Krisentypologie: Diese Typologie kategorisiert Krisenursachen in exogene (von außen kommend) und endogene (von innen kommend) und unterscheidet verschiedene Krisenarten, um den passenden Restrukturierungsansatz zu wählen.
Modell der Erfolgsfaktoren: Dieses Modell identifiziert neun Schlüsselfaktoren, die zum Gelingen von Veränderungsprozessen beitragen, wie z.B. die Rolle der Führungskraft, eine klare Vision und transparente Kommunikation.
Prospect Theory: Diese Theorie aus der Psychologie erklärt, wie Menschen Entscheidungen unter Risiko treffen, wobei Verluste stärker gewichtet werden als Gewinne. Im Change Management hilft sie zu verstehen, wie Veränderungen kommuniziert werden sollten.
Learning Styles Model: Dieses Modell unterscheidet vier verschiedene Lernstile (Aktivist, Reflektierer, Theoretiker, Pragmatiker), um individuelle Lernpräferenzen im Rahmen von Veränderungsprozessen zu berücksichtigen.
Eine besondere Berücksichtigung erfährt die Team- und Organisationsdiagnostik in meiner Forschung. Nicht selten werden bei Veränderungen die Erfahrungen der Teams aus der Vergangenheit nicht mit einbezogen - oder ganz ignoriert. Zitat eines Managers ohne Namensnennung: "Was juckt mich die Vergangenheit, was zählt ist ausschließlich die Zukunft." Natürlich ist der Zukunftsblick richtig, aber Vergangenheit gänzlich zu ignorieren, "sträflich". Wenn ich verstehe, welche konkreten Erfahrungen in der Vergangenheit seitens der Teams gemacht wurden, wie verlief ein Change-Projekt, wie wurde kommuniziert - im Sinne eines Organisationsgedächtnis - kann ich aktuelle Kommunikationsstrategien auf Basis von Daten und Informationen wesentlich situativer ausrichten. Dazu brauche ich im ersten Schritt "nur mal" die Teams zu befragen, wie es in der Vergangenheit lief. Aber auch diese "organisationsinterne Research-Arbeit" ist nicht selbstverständlich, öffnet aber Raum Fehler zu identifizieren und ressoucen-orientiert gelungene Strategien weiterzuführen.
Why?
Von der Potenzialforschung zur praktischen Analyse und Freisetzung - die motiv- und potenzialorientierte Diagnostik einmal selbst erleben
Sind Sie auf der Suche nach einem Weg, um Ihre Potenziale und die Ihrer Mitarbeiter wirklich zu verstehen und freizusetzen? Sie suchen eine Alternative zu klassischen Coaching-Formaten? Sie wollen sich selbst und Ihre Mitmenschen besser verstehen - als sie nur zu kennen? Sie wollen wissen was Sie wirklich antreibt? Dann ist die wissenschaftlich-fundierte, motiv- und potenzialorientierte Diagnostik mit ID37 das Richtige. ID37 ist nicht nur evidenzbasiert, sondern gleichzeitig zeitsparender, tiefer und mit wesentlich weniger Kosten verbunden als "nicht-daten und informationsbasierte Methoden" mit langen Vorgesprächen. Verbunden mit hoher Wirksamkeit für Ihre Potenzialentfaltung und das der Teams für bessere zwischenmenschliche Beziehungen im Arbeitskontext.
Unternehmen werden bei der strategischen Auswahl und Implementierung digitaler HR-Lösungen durch meine Research-Arbeit unterstützt, um technologische Möglichkeiten im People & Culture Management sinnvoll auszuwählen. Mein Fokus liegt darauf, datenbasierte Technologien transparent und ethisch einzusetzen, eine unterstützende Lernumgebung zu schaffen, Ängste im Umgang mit Technologie zu reduzieren, die Daten & KI Kompetenz zu fördern, um fundierte Entscheidungen zu ermöglichen und die zwischenmenschliche Personal- und Führungsarbeit zu stärken. Unter dem folgenden Link werden auch eine ganze Reihe von konkreten Tools am Markt vorgestellt sowie mein Tech-Modell.
Denn Methodik - Daten und Technologie schließt Menschlichkeit nicht aus, sondern untertsützt. In meiner Erkenntnis-Arbeit entwickle und implementiere ich datenbasierte Instrumente auf Grundlage von bereits bestehenden Kennzahlen und "klassischer KPI-Dashboards" weiter, erschließe Möglichkeiten eines Predictive People Analytics, ergänzt um Persönlichkeits-, Team- und Organisationsdiagnostik, mit dem Ziel personalisierte und situative Führung sowie eine verbesserte Zusammenarbeit in unseren Teams zu ermöglichen. Mein Ansatz fördert nicht nur das Sammeln von Daten, sondern vor allem das zielgerichtete Handeln, um oft übersehene Potenziale der Menschen in unseren Organisationen freizusetzen und Zusammenarbeit zu stärken.
Über meine Arbeit
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Prof. Dr. Jochen Kootz
Niehler Damm 57
50735 Köln
Info@jochenkootz.de
jochen.kootz@iu.org
www.jochenkootz.de - www.was-noch-alles-möglich-ist.de
https://www.iu.de/hochschule/lehrende/kootz-jochen/
Hinweis
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in den meisten Inhaltsbeiträgen auf die gleichzeitige Verwendung von männlichen, weiblichen und geschlechtsneutralen Sprachformen verzichtet. Die gewählte männliche Form schließt eine adäquate weibliche oder geschlechtsneutrale Form gleichberechtigt ein.