Nehmen Sie sich bitte kurz 3 Minuten Zeit für die Ambition dieser Seite zu verstehen

Recruiting, Bindung, Leadership und Potenzialanalyse: Von Modellen, Methoden und Konzepten die im Unternehmensalltag für die Teams spürbar wirksam werden

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Umso wichtiger ist es, im Recruiting die richtigen Menschen zu finden, kulturbewusst zu integrieren und langfristig zu binden mit dem geschäften Blick auf die oft übersehenen und verborgenen Potenziale. Doch oft scheitert die praktische Umsetzung an komplexen Theorien, veralteten Ansätzen oder schlicht keiner durchdachten zu pragmatischen Herangehensweise in der Praxis - ohne den Erfolg der Maßnahmen aus Sicht der Teams zu analysieren und Verbesserungen abzuleiten.

Hier setze ich an: Meine Research-Ambition ist es, wissenschaftlich fundierte Modelle und Methoden so zu übersetzen, dass sie im Unternehmensalltag direkt anwendbar sind. Ich modernisiere die Sprache „älterer“ aber immer noch valider Modelle, passe sie an und ergänze sie an die moderne Arbeitswelt. Interdisziplinäres Arbeiten, die kontinuierliche Datenanalyse von Studien und Umfragen sowie die Berücksichtigung verschiedener Fachdisziplinen sind für mich selbstverständlich. Personalmanagement ist mehr als ein isoliertes Feld – es ist ein interdisziplinäres Netzwerk aus den besten Ansätzen und Theorien im Sinne der Menschen und der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen. So wie ich interdisziplinär studiert und in der Wirtschaft gearbeitet habe, so ist auch meine Research-Arbeit immer auf "der Suche" in allen Fachdisziplinien und abgeleitet aus der Analyse einer Vielzahl von Umfragen und Studien. 

Weiterhin soll meine Arbeit zu einem aktuellen Diskurs beitragen, People & Culture Management nicht als das "neue HR" anzusehen, sondern als Erweiterung mit stärkerem Fokus auf die Menschen, ihrer Erfahrungen und der Stärkung der Führungskultur, unterstützt durch datenbasierte und methodische Ansätze. Mit klarem Impact auf Produktivität, reduzierter ungewollter (Früh-)Fluktuation, sinkende Krankenstände und der Entgiftung toxischer Kulturen. Teure Hirings sollen schließlich auch bleiben und Verbundenheit zum Unternehmen besteht zur Führungskraft, zum Team UND zum Unternehmen.

Auf dieser Seite entsteht eine Library verschiedener Modelle und Konzepte - übersetzt in die Unternehmenspraxis - als ein Open-Source-Content, um möglichst vielen HR-Experts, Führungskräften und Studierenden einen Zugang zu praktischen Lösungen anzubieten. Ob die Methoden und Konzepte ausprobiert und genutzt werden liegt nicht in meiner Hand, sondern in Ihrer. Im Sinne von: "Was-noch-alles-möglich-ist." möchte ich als Researcher dazu beitragen den Potenzialblick der Verantwortlichen zu schärfen, für die oft übersehenen und ungenutzten Potenziale der Menschen - die in vielen Unternehmen schlummern und freigesetzt werden wollen.

Hinweis: Nicht jede Methode ist für Sie oder Ihre Organisation passend, das ist auch nicht die Ambition. Es entsteht eine Methoden-Bibliothek aus der sich HR-Experts und Führungskräfte gemäß der aktuellen Bedürfnisse die passenden auswählen und ausprobieren können. Im Sinne eines Open-Source Ansatzes freue ich mich lediglich über Feedback, ob und wie die Methode oder ein Konzept Ihnen und dem Team helfen konnte, für eine kontinuierliche Evaluierung und Weiterentwicklung. Mit dem Ziel eine möglichst umfangreiche und vor allem praktische Unterstützung zu ermöglichen. Denn das Tagesgeschäft ist - wie ich selbst als ehemaliger HR Director nur zu gut weiß - schon anspruchvoll genug und Lösungen sicherlich immer herzlich Willkommen. 

Üben Sie Kritik per E-Mail - geben Sie Feedback - oder noch viel besser: Statt "nur" zu kritisieren, vielleicht haben Sie noch eine weiterführende praktische Idee oder Lösung an der Hand, die anderen in der täglichen Arbeit helfen kann.

Feedbackkultur

Start - Stop - Continue - Feedback flexibler - zugänglicher - kooperativer

Personalisiertes Feedback - "on demand"

Retention - Zusammenarbeit - Potenzialanalyse - People Experience

Exit - NEIN - Stay Interviews - frühzeitig die Weichen stellen

Der Konnektivitätsindex (CNPS): Ein Instrument zur Messung der emotionalen Verbundenheit - als kurzes Barometer für regelmäßige Teammeetings

Potenzialanalyse

Ganzheitliche Methode People Journey Mapping zur Gestaltung von Erfahrungen der Menschen mit dem Unternehmen - von der Gewinnung, über das Onboarding bis zur langfristigen Bindung

Das Belbin-Modell ist ein bewährtes Werkzeug, um Teamrollen sichtbar zu machen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Es sensibilisiert für typische Konfliktpotenziale und ermöglicht zielgerichtete Maßnahmen, um die Teamleistung zu steigern - Link zur Seite

Leadership in Change & Methoden im Führungsalltag

Das E + I Modell bei Veränderungen



Die "What's behind" - Methode im Führungsalltag

Recruiting & Personalauswahl -

Onboarding Experience

Das "altbewährte" Kohärenzmodell - immer noch hochaktuell und ergänzt - für Mitarbeitergespräche und in der Personalauswahl

Kompetenzorientierte Interviews in der Personalauswahl: methodisch - basierend auf Informationen - zuverlässig - mit einem konkreten Bild für die Zukunft

Welcome Culture  - noch vor dem ersten Arbeitstag - der Realitätscheck

Kennzahlen -  als erster Impuls KPI Dashboards aufzubauen

Social Buddy Konzept

Verstärkende Maßnahmen in allen wechselseitigen Phasen fördert einee produktive Arbeitsumgebung - in der Menschen hinwollen - ankommen und gerne bleiben.

People Journey Mapping – aus meiner Research-Arbeit für die Anwendung in der Praxis abgeleitet und methodisch aufbereitet - nachfolgende Methoden und Konzepte sind an diesem Mapping ausgerichtet

Das People Journey Mapping ist eine Methode zur Visualisierung und Analyse der Mitarbeitererfahrung über den gesamten Lebenszyklus im Unternehmen. Es hilft, wichtige Berührungspunkte, Momente der Wahrheit (MoTs) und potenzielle Verbesserungspunkte zu identifizieren, um die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung zu steigern.

Dabei sind die Phasen im Vergleich zu einem klassischen Mitarbeiterlebenszyklus dynamischer eingeteilt – mit Wechselwirkungen – und beinhalten aus der Sicht der Teams wichtige Erfahrungselemente wie einen positiven Realitätscheck im Onboarding, kontinuierlich erlebtes Feedback, konkrete Erfahrungen in Veränderungen, Lernunterstützung, Umgang mit Trennungen – bzw. ob das Unternehmen vorher schon aktiv wird – bevor es zu spät ist, bis zum Re-Hiring. Die aus meiner Meta-Analyse und vertiefenden Forschung abgeleiteten Phasen werden wie folgt beschrieben:

Awareness & Recruiting

Diese Phase umfasst alle Aktivitäten, die darauf abzielen, potenzielle neue Teammitglieder auf das Unternehmen aufmerksam zu machen und sie für offene Stellen zu gewinnen. Dazu gehören Stellenanzeigen, Karrieremessen, Social-Media-Kampagnen und der gesamte Bewerbungsprozess. Vereinfacht und kurz ausgedrückt ist der positive erste Eindruck entscheidend, um talentierte Mitarbeiter anzuziehen und das Arbeitgeberimage zu stärken.

Reality Check Pre- & Onboarding

Der Realitätscheck neuer Teammitglieder erfolgt bereits vor dem ersten Arbeitstag und setzt sich während des Onboardings fort. In dieser Phase geht es um den Übergang vom Bewerber zum neuen Mitarbeiter. Ein strukturierter Onboarding-Prozess hilft, neue Mitarbeiter schnell zu integrieren und ihnen einen erfolgreichen Start zu ermöglichen. Ein gutes Onboarding erhöht die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung und Produktivität von Anfang an.

Leadership & Feedback Culture

Führung und Feedback ist keine Phase und nicht starr zeitlich zuzuordnen, sondern ist dynamisch mit Wechselwirkung  in allen anderen Phasen. Denn kontinuierliches Feedback und eine unterstützende Führungskultur zieht sich von Anfang bis Ende und auch darüber hinaus durch. Analytisch beleuchtet wird folglich die Führungsqualität und die Art und Weise, wie Feedback im Unternehmen gegeben und empfangen wird – übergreifend in allen Phasen. Es reicht nicht aus, im Onboarding erst nach 6 Monaten ein erstes Feedback zu geben, und für eine nachhaltige Bindung ist kontinuierliches Feedback auch „on demand“ wichtig.

Transformation & Change Experience

Diese Phase analysiert aus Sicht der Beschäftigten, wie Mitarbeiter Veränderungen im Unternehmen wahrnehmen und erleben, sei es durch neue Technologien, Umstrukturierungen oder andere Veränderungen. Eine gute Change-Kommunikation und -Begleitung minimiert Widerstände und fördert die Akzeptanz von Veränderungen.

Retention & Learning

Hier geht es um Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung, wie Weiterbildungen, Karriereplanung, BGM, moderne Benefit-Programme, aber natürlich auch um erlebte Führungsqualität der Teams. Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung und -bindung erhöht die Wahrscheinlichkeit ungewollte Fluktuation zu reduzieren und die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern.

Stay – Win – Back Offboarding - Re-Hiring

Diese Phase betrachtet den Prozess, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Ein gutes Offboarding ist wichtig, um den Ruf des Unternehmens zu wahren und potenzielle „Boomerang-Mitarbeiter“ zurückzugewinnen – im Sinne eines Re-Hirings. Ein respektvoller Abschied sorgt für einen positiven Eindruck und offene Türen. Denn ehemalige Mitarbeiter bringen bei Wiedereinstellung Erfahrung mit, die nicht erneut geschult werden muss, und sind bereits mit den Unternehmensabläufen und der Kultur vertraut. Stay- und Win-Back muss zukünftig aktiver forciert werden. Über sog. Stay-Interviews werden an früheren Verstärkungspunkten bereits aktiv Gespräche mit Mitarbeitern geführt, bevor es zu spät ist. Durch explizit konzipierte Win-Back-Maßnahmen lassen sich flexible Lösungen einer Weiterbeschäftigung finden, um ungewollte Fluktuation und hohe Kosten in der Personalbeschaffung und -einarbeitung zu reduzieren.

Glossar

• Verstärkungspunkte sind Orte und Zeiten, in denen die Erfahrung eines Mitarbeiters positiv durch gezielte, identifizierte und konzipierte Maßnahmen verstärkt wird, z.B. im Onboarding durch einen Social Buddy, die Durchführung von Stay-Interviews oder durch kontinuierliches Feedback "on demand" als übergreifender und wechselseitiger Verstärker.
• Moment of Truth - übersetzt wie entscheidende Momente - sind Erfahrungen der Beschäftigten, auch in der A&R-Phase, in denen die Mitarbeitererfahrung stark durch Verhaltensweisen oder Nicht-Verhaltensweisen beeinflusst wird (wie keine Rückmeldungen an Kandidaten, remote Beschäftigte im Onboarding werden nicht unterstützt, usw.).
• Touchpoints sind alle Interaktionspunkte zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Indem Unternehmen die Mitarbeitererfahrung über die gesamte Journey hinweg bewusst gestalten, können sie eine positive Arbeitsumgebung schaffen, die sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen von Vorteil ist.

Mitarbeiterlebenszyklus (Employee Lifecycle) und People Journey

Der "klassische" Mitarbeiterlebenszyklus ist prozessorientiert und auf die Unternehmensbedürfnisse ausgerichtet, während das People Journey Mapping einen stärkeren Fokus auf die individuelle Mitarbeitererfahrung und deren emotionale und rationale Aspekte legt. Der Mitarbeiterlebenszyklus ist eher unternehmenszentriert, das heißt, Prozesse werden aus der Sicht des Unternehmens gestaltet, mit dem Nachteil, dass Mitarbeitererfahrungen und wichtige Insights oft vernachlässigt werden und Maßnahmen "an der Zielgruppe vorbei gehen". People Journey Mapping ist eine Weiterentwicklung des klassischen Modells, die Unternehmen hilft, ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu entwickeln und basierend auf Analysen der Erfahrung "verstärkende" Maßnahmen zur Förderung einer produktiven Arbeitsumgebung zu schaffen – in der Menschen hinwollen - ankommen und gerne bleiben.

Exit -  NEIN - Stay Interviews - frühzeitig die Weichen stellen

Die Methode der Stay Interviews ist ein Instrument, um die Bindung von Mitarbeitern zu stärken, die Arbeitszufriedenheit zu verbessern und als Führungskraft aktiv auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und ggf. Wechselabsichten zu erfahren - bevor es zu spät ist. 

Ziele und Nutzen von Stay Interviews

Stay Interviews zielen darauf ab, frühzeitig zu erfahren, warum Mitarbeiter gerne im Unternehmen arbeiten und was verbessert werden könnte. Durch regelmäßige und strukturierte Gespräche soll nicht nur die Mitarbeiterbindung gefördert, sondern auch die Grundlage für eine positive Unternehmenskultur geschaffen werden. 

Durchführung von Stay Interviews

Um den Nutzen von Stay Interviews optimal zu entfalten, sollten Führungskräfte eine offene Gesprächsatmosphäre schaffen, in der sich jeder frei äußern kann. Dabei helfen gezielte Fragen, um ein umfassendes Bild der Mitarbeiterbedürfnisse zu erhalten. 

Beispiele für zielführende Fragen sind:

• Was motiviert Sie, jeden Tag aufzustehen?
  
• Welche Veränderungen würden Ihre Zufriedenheit steigern?  
  
• Welche Art von Anerkennung schätzen Sie besonders?  
  
• Was können wir tun, um Ihre Karriereziele besser zu unterstützen?
  
• Was könnte Sie dazu bringen, das Unternehmen zu verlassen?  

Wichtig  ist, dass die gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen überführt und klar kommuniziert werden, um den Mitarbeitern zu zeigen, dass ihre Meinungen geschätzt und berücksichtigt werden. Keine Daten sammlen, sondern handeln, auch wenn es nur kleine Maßnahmen oder Themen sind. Sonst "verpufft" das Ganze, wie ich in meiner Führungsrolle als HR Director immer sagte. Dieses Instrument ist über mehrere Jahre erfolgreich erprobt und bietet vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen - ohne großen Aufwand und Surveys - ein wirksames Mittel zur Förderung der Bindung und vor allem um frühzeitig die Weichen zu stellen, damit es nicht zu überraschenden und ungewollten Kündigungen kommt.

Start  - Stop -  Continue - Feedback flexibler - zugänglicher - kooperativer

In der heutigen Arbeitswelt wird es immer wichtiger, Feedback flexibler, zugänglicher und kooperativer zu gestalten.  Ein Ansatz, der sich in diesem Kontext als äußerst wertvoll erweist, ist das „Start, Stop & Continue“-Gespräch. 

Dieser Ansatz zielt darauf ab, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des gemeinsamen Lernens in Unternehmen zu etablieren. Der traditionelle Leistungsbeurteilungsprozess, bei dem meist nur die Vorgesetzten Feedback geben, hat sich in vielen Organisationen als unzureichend erwiesen. Dieser hinterlässt oft Raum für einseitige Bewertungen und kann zu defensiven Reaktionen führen. 

Im Gegensatz dazu ermöglicht das „Start, Stop & Continue“-Gespräch einen regelmäßigen und beidseitigen Austausch, bei dem nicht nur Verbesserungspotenziale, sondern auch bereits erfolgreiche Ansätze hervorgehoben werden.  

Das Gespräch basiert auf drei klar strukturierten Fragen:

Start: Welche neuen Initiativen, Fähigkeiten oder Projekte sollten in Angriff genommen werden, um weiteres Wachstum zu fördern?  

Stop: Welche Verhaltensweisen, Aufgaben und Prozesse sind nicht mehr zielführend und sollten eingestellt werden?  

Continue: Welche bereits funktionierenden Ansätze - Führungsverhalten und Verhaltensweisen des Mitarbeiters im Team, welche Leistungen sollten fortgeführt werden? 

Durch diesen strukturierten Rahmen entsteht eine offene und konstruktive Feedback-Kultur, die es Mitarbeitern und Führungskräften ermöglicht, kontinuierlich an der persönlichen und organisatorischen Weiterentwicklung zu arbeiten.  

Besonders vorteilhaft ist, dass solche Gespräche nicht nur als einmalige Ereignisse verstanden werden, sondern als regelmäßige Instrumente, um dynamisch auf aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen zu reagieren.

Eine aktive Partizipation wird durch die Mitarbeiter erlebt, da sie aktiv in die Feedbackprozesse eingebunden werden. Regelmäßige Feedbackgespräche, hybrid unterstützt durch moderne Kollaborationstools fördern den Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und tragen dazu bei, eine offene Unternehmenskultur zu etablieren. Eine zusätzliche Möglichkeit bieten in der Praxis digitale Feedback-Tools auf denen Teammitglieder jederzeit Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsumgebung abgeben können - siehe Data & Tech-Solutions - konkrete Feedback-Tools wie 15Five oder CultureAmp.

Personalisiertes Feedback - "on demand"

Starre, einheitliche Feedback-Prozesse werden den vielfältigen Bedürfnissen moderner Teams zunehmend weniger gerecht.  

Individuelle Lernstile und Persönlichkeitsmerkmale beeinflussen maßgeblich, wie Menschen Rückmeldungen aufnehmen und verarbeiten. Daher ist es für die Zukunft sinnvoll, Feedback-Prozesse adaptiv und personalisiert zu gestalten. 

Dies kann erreicht werden, indem mit jedem Teammitglied individuelle zeitliche Intervalle für Rückmeldungen vereinbart werden, sprich eine Kombination aus planbaren Feedbackschleifen und der Möglichkeit, „on demand“ kurzfristig Rückmeldungen einzuholen.  

Gleichzeitig sollten Führungskräfte ihre eigenen Präferenzen bezüglich der Feedbackfrequenz offen kommunizieren, um ein wechselseitiges, transparentes und partnerschaftliches Feedbacksystem zu etablieren.  

Ein solcher Ansatz berücksichtigt, dass einige Teammitglieder intensivere Rückmeldungen benötigen, während andere mit weniger Feedback zufriedener sind.  

Wichtig ist hierbei, zunächst einen Testlauf durchzuführen, um zu evaluieren, wie unterschiedliche Mitarbeitergruppen auf flexible Feedback-Intervalle reagieren.  

So lässt sich feststellen, ob besonders zurückhaltende Beschäftigte von häufigeren Rückmeldungen profitieren oder ob sie einen geringeren Feedbackbedarf haben. Die Einführung eines adaptiven Feedbacksystems verspricht somit eine nachhaltigere Mitarbeiterentwicklung- und Bindung. Die vereinbarten Intervalle lassen sich sehr gut mit der Start-Stop-Continue Methode gestalten, vor allem für Unternehmen die bislang eher auf "traditionelle" Jahresgespräche setzen, in denen formelles Feedback als Beurteilung in Form von Mitarbeitergesprächen im Vordergrund stehen und zum Teil einseitig durch die Führungskraft vorgenommen wird.

Feedback "on demand" kann auch sehr gut im Onboarding verwendet werden, da hier die Frequenz an gegenseitigem Feedback noch verdichteter sein soll. Für eine erfolgreiche fachliche, soziale wie kulturelle Integration.

Das E + I Modell bei Veränderungen

Ein sehr wirksames Modell in der Führung ist das E + I Modell. Es beschreibt im Wesentlichen den Einfluss- und den Interessenbereich von Menschen in Veränderungsprozessen. Es hilft Führungskräften dabei, ihre Energie und Aufmerksamkeit in Veränderungsprozessen richtig zu lenken. Der Einflussbereich umfasst dabei alle Themen, Aufgaben und Beziehungen, die ein Mensch aktuell aktiv gestalten und verändern kann. Der Interessensbereich beinhaltet hingegen Dinge, die außerhalb der eigenen Kontrolle liegen. Dies können beispielsweise das Verhalten anderer Personen, externe Rahmenbedingungen oder organisatorische Entscheidungen sein.

In Veränderungsphasen neigen Menschen oft dazu, sich zu stark auf den Interessensbereich zu fokussieren, was zu Frustration und einem Gefühl der Verantwortungsentgleitung führen kann.

Führungskräfte und HR-Experten können dem entgegenwirken, indem sie den Menschen helfen, ihren derzeitigen Einflussbereich zu erkennen und kontinuierlich wieder zu erweitern. Denn jeder Mensch hat die Fähigkeit, seinen Einflussbereich wieder zu vergrößern, indem neue Fähigkeiten erlernt und Beziehungen aktiv verbessert werden. Es hilft, klar zu definieren, was E und was I ist und mit welchen Maßnahmen und Verhaltensweisen man E kontinuierlich wieder erweitern kann, um den eigenen Verantwortungsbereich und Autonomie wiederherzustellen. Dieses einfache aber wirksame Modell hat schon vielen Führungskräften in den letzten Jahren geholfen, inbesondere in einer großen Fusion und bei einem Unternehmensverkauf, wo die eigene Position, das eigene Erreichte plötzlich ganz anders ist und alles in Frage gestellt ist. Dann hieß es Schritt für Schritt wieder E ausbauen. 

Die "What's behind"- Methode im Führungsalltag

heißt, mit einem analytischen Blick dahinter Verhalten verstehen - Konflikte, Missverständnisse oder Widerstände im Team immer tiefer hinterfragen

Im Arbeitsalltag begegnen uns immer wieder Situationen, in denen wir das Verhalten unserer Mitmenschen nicht nachvollziehen können. Oftmals sehen wir nur die Oberfläche und hinterfragen nicht die tieferliegenden Ursachen oder Motive für ein bestimmtes Verhalten.

Hier setzt die "What's behind"-Methode an - die bereits vielen Führungkräften im Arbeitsalltag geholfen hat. Eigentlich ist es keine Methode, sondern eine Haltung, immer wieder tiefer beobachtbares und erlebendes Verhalten konsequent zu hinterfragen. Sich im Kopf immer wieder aufzurufen: What's behind? trainiert das Hinterfragen, und nicht Verhalten als gegeben hinzunehmen. Es bedarf natürlich einer tiefergehender Analyse und Kommunikation. Es gelingt jedoch soziale Dynamiken besser zu verstehen und kreative Kommuniaktionstrategien zu wählen. 

Diese Methode ist simpel, erfordert aber einen Perspektivwechsel: Statt nur zu beobachten, was passiert, hinterfragen wir aktiv das "Warum?". Wir geben uns nicht mit dem Offensichtlichen zufrieden, sondern versuchen, die Motive hinter einem Verhalten wirklich zu verstehen.

Die Methode in der Führungspraxis

Beobachten und Beschreiben:

Was genau ist die Situation? Wer ist beteiligt? Was sind die Fakten?

Hinterfragen: Warum verhält sich eine Person so? Was könnten die Gründe für dieses Verhalten sein? Welche Bedürfnisse oder Motive könnten dahinterstehen?

Perspektive einnehmen:

Versetzen Sie sich in die Lage der anderen Person. Versuchen Sie, die Situation aus ihrem Blickwinkel zu betrachten.

Auf Basis Ihrer Analyse:

Wie können Sie die Situation positiv beeinflussen? Wie können Sie die Person unterstützen? Was braucht Sie von Ihnen?

Vorteile der "What's behind"-Methode

Sie entwickeln ein besseres Verständnis für die Menschen in Ihrem Umfeld.

Sie erkennen die Potenziale ihrer Mitarbeiter, indem Sie deren Motive und Bedürfnisse verstehen.

Sie bauen stärkere Beziehungen auf, da Sie auf die individuellen Bedürfnisse eingehen können.

Sie können Konflikte besser lösen, da Sie die Ursachen verstehen und nicht nur an der Oberfläche kratzen.

Die "What's behind"-Methode ist ein wertvolles Werkzeug für Führungskräfte und HR-Experts, um eine positive und produktive Arbeitsumgebung zu fördern.

Das "altbewährte" Kohärenzmodell - immer noch hochaktuell und ergänzt - für Mitarbeitergespräche und in der Personalauswahl

Mit dem Verständnis des Kohärenzmodells nach Antonovsky (1987) gelingt es, ein ausgewogenes Arbeitsumfeld zu schaffen. Das Modell bietet einen „einfachen“ Rahmen, um die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Mitarbeiter ihr Arbeitsumfeld als strukturiert, kontrollierbar und bedeutungsvoll wahrnehmen. Es besteht aus den Dimensionen Verständlichkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit.

Um die Mitarbeiterbindung zu fördern, wurde im Rahmen meiner Publikationsarbeit für das Fachbuch Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung dieses Modell um die emotionale und kognitive Ebene der Verbundenheit erweitert und die Dimensionen sprachlich angepasst. Ein kohärentes Arbeitsumfeld, in dem die vier Dimensionen Verstehbarkeit, Machbarkeit, Sinnhaftigkeit und in der Schnittmenge Verbundenheit im Gleichgewicht sind, fördert nicht nur das psychische Wohlbefinden, sondern auch die Resilienz und Effektivität des gesamten Teams. Es lohnt sich, in Mitarbeitergesprächen immer mal wieder nachzufragen. Die emotionale und kognitive Verbundenheit zwischen Führungskraft und Teammitgliedern ist entscheidend für eine nachhaltige Bindung.  Eine starke Verbundenheit schafft ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Vertrauens, das sich direkt auf Motivation und Produktivität auswirkt. 

Während sich Loyalität in der modernen Arbeitswelt verändert hat, bleibt Verbundenheit ein zentraler Faktor. Sie basiert auf Vertrauen, Wertschätzung und dem Gefühl, gemeinsam an etwas Sinnvollem zu arbeiten. Auch im Recruiting bietet dieses Modell die Möglichkeit zu überprüfen, ob der Kandidat die Aufgabe und Rolle verstanden hat, ob die Aufgaben machbar sind, ob das Arbeitsumfeld und die Unternehmenskultur verstanden wurde und ob es für den Kandidaten Sinn ergibt zu wechseln, bzw. die Stelle anzutreten. Abschließend wird erfragt, was der Kandidat in der Gestaltung der Zusammenarbeit braucht, um Leistung zu erbringen und Verantwortung zu übernehmen. Das Modell ist simpel, aber wirkungsvoll und kann direkt angewendet werden.

Das Fachbuch mit konzeptioneller Herleitung erscheint im Juli im Haufe Verlag. Selbst habe ich das Modell über Jahre in der eigenen Führung und im Recruiting erprobt und genutzt - nun konzeptionell erweitert - und verwende es ebenfalls wirksam in der Lehre.

Kompetenzorientierte Interviews in der Personalauswahl: methodisch - basierend auf Informationen - zuverlässig - mit einem konkreten Bild für die Zukunft

Kompetenzorientierte Interviews helfen Ihnen, die richtigen Menschen für Ihr Team zu finden, indem Sie einen tieferen Einblick in deren Verhalten und Fähigkeiten gewinnen. Tipp: Bevor Sie sich mit Potenzialen von Menschen beschäftigen - trainieren Sie zunächst auf der Kompetenzebene. Mehr dazu in meinem Training zu methodischer Interviewführung, in der kreative Interviewtechniken vermittelt werden, die auch die Motivebene - heißt das Warum? der Menschen mit einschließt und tieferes Verstehen ermöglicht bei gleichzeitiger wertschätzender Interviewführung.

Kompetenzorientierte Interviews sind ein wichtiger Baustein für eine erfolgreiche Personalauswahl. Sie helfen, die Kompetenzen von Menschen besser einzuschätzen, einen professionellen Eindruck zu vermitteln und die richtigen Entscheidungen systematischer zu treffen. Die Methode eignet sich sehr gut für kleine- und mittelständische Unternehmen, die ihre Auswahlverfahren methodischer und zuverlässiger gestalten wollen, bei gleichzeitiger respektvoller und wertschätzender Gesprächführung. Fundierte - zuverlässige Methoden schließen eine authentische und flexible Gesprächsführung nicht aus, sondern fördern diese aufgrund der Vermittlung von Professionalität und echtem Interesse an der Vita des Kandidaten und der bisherigen Erfahrungen. 

Was sind kompetenzorientierte Interviews?

Im Gegensatz zu traditionellen Bewerbungsgesprächen, die sich oft auf den Lebenslauf und allgemeine Fragen nach Stärken und Schwächen konzentrieren, zielen kompetenzorientierte Interviews darauf ab, das Verhalten und die Fähigkeiten der Bewerber in konkreten Situationen zu erfragen.

Das Stichwort lautet immer "konkret".

Der Fokus liegt darauf, wie sich ein Kandidat in der Vergangenheit in bestimmten Situationen verhalten hat und welche Kompetenzen er/sie dabei eingesetzt hat.

Warum sind kompetenzorientierte Interviews auf der Verhaltensebene wichtig?

Es geht darum, wie verhält sich ein Mensch in konkreten Situationen - nicht was hat er/sie bisher getan. Ziel ist eine bessere Prognose für zukünftig gezeigtes Verhalten am Arbeitsplatz. Wie werden wir den Kandidaten im Unternehmensalltag erleben, wie kommuniziert der Kandidat mit Kolleginnen und Kollegen, wie wird er/sie ein Projekt steuern usw. Es soll ein klares Bild bei den Verantwortlichen gezeichnet werden, um die Passung zur Rolle, zum Team und zum Unternehmen auf Grundlage der gewonnen Informationen aus dem Interview einzuschätzen. Dies geht nie zu 100% - das sollte klar sein - aber es sind mehr zuverlässige Informationen möglich als bei "Gesprächen". Denn: 

• durch die Erfragung konkreter Situationen erhalten Sie ein besseres Bild davon, wie ein Bewerber tatsächlich handelt und welche Kompetenzen er/sie in der Praxis einsetzt.
• kompetenzorientierte Fragen helfen, subjektive Eindrücke zu reduzieren und eine objektivere Bewertung der Kandidaten zu ermöglichen.
• Sie können besser einschätzen, ob die Kompetenzen des Bewerbers zu den Anforderungen der Stelle und zur Unternehmenskultur passen - bei gleichzeitiger flexibler, authentischer Gesprächsführung, bei der auch Spontanität explizit wichtig ist - es handelt sich nicht um ein strukturierets Interview wie bei einem AC.

Wie führt man kompetenzorientierte Interviews durch?

1. Legen Sie im Vorfeld fest, welche Kompetenzen für die Stelle besonders wichtig sind (z.B. Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz, digitale Kompetenz, Entschlossenheit, Kundenorientierung, Veränderungsfähigkeit, Innvovationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Lernfähigkeit, Führungskompetenz, etc.).  
2. Definieren Sie immer eine genaue Beschreibung der Kompetenz als sog. Verhaltensanker, so dass jeder Verantwortliche ein genaues Verständnis hat, wie eine niedrige, mittlere oder hohe Ausprägung sich im Unternehmensalltag in der jeweiligen Kompetenz äußert.
   
3. Formulieren Sie Fragen, die auf konkrete Situationen abzielen, in denen der Bewerber die relevanten Kompetenzen zeigen konnte.  
   
4. Wichtig ist, dass Sie genaue Zitate dokumentieren und die Beschreibung der konkreten erlebten Situation des Kandidaten kurz festhalten, dies hilft Ihnen beim anschließenden Review-Gespräch und erleichtert späteres Feedback sowie erste Ansätze für gezielte Maßnahmen der Unterstützung im Onboarding.   
5. Achten Sie nicht nur auf den Inhalt der Antworten, sondern auch auf die Art und Weise, wie der Bewerber die Situation schildert, wie war genau das Vorgehen und welche konkrete Verantwortung wurde seitens des Kandidaten übernommen.  

Beispiele für kompetenzorientierte Fragen auf der Verhaltensebene

• Beschreiben Sie eine konkrete Situation, in der Sie im Team ein schwieriges Problem lösen mussten. Wie sind Sie genau vorgegangen? Was haben Sie für die Lösung getan?
• Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie eine wichtige Entscheidung unter Zeitdruck treffen mussten. Wie haben sich gefühlt und wie sind Sie das Ganze angegangen? Was würden Sie heute in der Situation anders machen?
• Nennen Sie ein Beispiel dafür, wie Sie in einer Konfliktsituation erfolgreich vermittelt haben. Was haben Ihnen die Kollegen später als Feedback gegeben? 
• usw.
  

Impulsbeitrag zur Onboarding Experience

Welcome Culture - noch vor dem ersten Arbeitstag -  der Realitätscheck

Der Übergang vom Recruiting zum Onboarding stellt einen entscheidenden Realitätscheck für neue Teammitglieder dar. Während im Bewerbungsprozess oft hohe Erwartungen geweckt werden, zeigt sich in der Onboarding-Phase, ob diese mit der tatsächlichen Arbeitssituation übereinstimmen. Aspekte wie die Einhaltung versprochener Schulungsprogramme, die Unterstützung durch Mentoren und die gelebte Unternehmenskultur sind hierbei zentral. Diskrepanzen zwischen Erwartung und Realität können schnell zu Enttäuschung führen und emotionale Verbundenheit entsteht erst gar nicht. Ein strukturierter Onboarding-Prozess ist daher essenziell, um die Integration zu erleichtern, Verbundenheit zu fördern und das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken.

Der erste Arbeitstag und die ersten Wochen prägen dabei entscheidend die Einstellung des neuen Teammitglieds und bilden den Übergang zwischen dem Recruiting-Prozess und der langfristigen Integration. Ein systematischer Onboarding-Prozess gliedert sich klassischerweise in vier wesentliche Phasen:

Vorbereitungs- und Entscheidungsphase (Preboarding) 

Bereits vor dem ersten Arbeitstag entwickeln neue Teammitglieder erste Erwartungen an ihren zukünftigen Arbeitsplatz aufgrund ihrer Erfahrungen im Bewerbungsprozess. Bestenfalls entstand Begeisterung für die Menschen und für die Aufgaben. Die Unternehmenskultur wurde im Vergleich zum eigenen Wertekonstrukt als kohärent erlebt. Aber was passiert nun nach der Vertragsunterzeichnung? Eine Black-Box, oder doch lieber Kontakthalten. Digitale Tools können hier unterstützen, administrative Aufgaben können bereits vor dem ersten Arbeitstag erledigt werden, personalisierte Informationen zur Unternehmenskultur vermittelt werden für einen vertiefenden Einblick und erste Kontakte – etwa durch kurze Vorstellungsvideos des Teams. Dies erhöht die Vorfreude und lässt erste Gemeinsamkeiten erkennen - konkrete Onboarding-Tools werden unter Data & Tech-Solutions vorgestellt.

"Konfrontationsphase" (erster Arbeitstag) -  Welcome Day

An diesem Tag werden die neuen Kolleginnen und Kollegen mit den Räumlichkeiten, dem Arbeitsplatz und den Teammitgliedern vertraut gemacht - bei onsite Boarding. Remote-Boarding kann z.B. mit virtuellen Rundgängen durch die Zentrale des Unternehmens unterstützt werden - oder durch einfache Video-Calls. Diese Phase ist der Moment, in dem die realen Gegebenheiten den ersten Eindruck prägen.

Einarbeitungsphase

Über mehrere Wochen hinweg wird ermittelt, wie gut die anfänglichen Erwartungen mit der tatsächlichen Arbeitssituation übereinstimmen. Rollenspezifische Trainings und strukturierte Einarbeitungspläne spielen hier eine zentrale Rolle. Feedback on demand unterstützt durch die Start - Stop - Continue Methode ermöglichen ein verdichtetes Feedback.

Lern- und Integrationsphase: Parallel zur Einarbeitung baut sich eine innere Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen auf.

Menschliche Interaktion nicht vernachlässigen - Technologie unterstützt - ersetzt aber ein Onboarding nicht

Folgende Empfehlungen für analogen Support:
...klare Zielvorgaben mit Hilfe eines personalisierten 30-60-90-Tage-Plans - schafft Orientierung und reduziert Unsicherheiten

...Feedback on demand, durch individuell festgelegte Feedback-Frequenzen werden Fortschritte besprochen und Herausforderungen frühzeitig adressiert

...Implementierung eines Buddy-Konzepts, in dem erfahrene Teammitglieder als Mentoren agieren, führt zu einer verbesserten sozialen und kulturellen Integration, aber wichtig: Fachlichkeit ist hier nicht gefragt

Begleitende Theorien und Ansätze zur methodischen Einordnung

Das Wort Verbundenheit leitet sich direkt von Bindung ab, doch es trägt eine tiefere, emotionalere Bedeutung. Während Bindung im ursprünglichen Sinne etwas Festes beschreibt, etwas, das verknüpft oder fixiert wird, geht Verbundenheit darüber hinaus. Es beschreibt eine enge und gesunde Beziehung, die nicht nur auf äußeren Faktoren beruht, sondern auf einem Gefühl der Zugehörigkeit, des Vertrauens und der erlebten Unterstützung auch in schwierigen Zeiten basiert. (eigene Definition -  konzeptionell hergeleitet für das Fachbuch: Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung)

Tajfel und Turner stellten bereits 1986 in der Sozialen Identitätstheorie heraus, dass Individuen ihre Zugehörigkeit zu einer Firma schneller als positiv erleben, wenn sie eine Übereinstimmung zwischen der Unternehmenskultur und ihrer Eigenidentität verzeichnen.

Blau (1964) begründete die sog. Social Exchange Theorie, die immer noch Gütigkeit besitzt. Diese beruht auf dem Prinzip der Reziprozität. Soziale Beziehungen basieren auf wechselseitigen Erwartungen, bei denen gegebene Leistungen idealerweise erwidert werden. Weiterhin wird die Bedeutung von Vertrauen und Fairness betont. Das heißt, der Erfolg eines Austauschs hängt von der Wahrnehmung von Gerechtigkeit und dem Aufbau von Vertrauen ab, was langfristige Beziehungen fördert. Bezogen auf den Realitätscheck bedeutet dies, dass Versprechungen im Bewerbungsprozess im Onboarding-Prozess auch eingehalten werden müssen. Eine besondere Rolle spielt in der Integrationsphase natürlich die direkte Führungskraft, wie Graen und Uhl-Bien herausstellen.

Die Leader–Member Exchange (LMX)-Theorie von Graen und Uhl-Bien (1995) stellt explizit auf die Qualität der individuellen Beziehung zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern ab. Wer eine vertrauensvolle Beziehung aufbaut und durch Wertschätzung, Verlässlichkeit und gemeinsames Lernen aufrechterhält, gewinnt motivierte Mitarbeiter, die sich nicht nur auf formale Rollen reduzieren lassen.

Gerade in Zeiten hybrider Arbeitsmodelle und zunehmender Digitalisierung sollte die sogenannte “Remote-Verbindung” ebenfalls gefestigt werden, indem man virtuelle Räume für Austausch und echte Begegnung schafft.

Ein zentraler Erfolgsfaktor in diesem Prozess ist der psychologische Vertrag, also die wechselseitigen Erwartungen zwischen neuen Teammitgliedern und dem Unternehmen, wie Wegenberger & Wegenberger herausstellen. Eine positive Onboarding-Erfahrung, in der Versprechungen eingehalten werden, Erwartungen erfüllt werden, Aufgaben als sinnvoll und machbar empfunden werden, stärkt diesen Vertrag - dies gilt natürlich auch hinsichtlich der Erwartungen der Führungskraft an das neue Teammitglied - eben ein wechselseitiges Konzept - und wirkt sich nachhaltig auf Engagement, Produktivität und Bindung aus, welches ebenfalls die auf der Startseite angeführte 6. Haufe Studie (2024) zum Thema Onboarding datenbasiert und argumentativ untermauert.

Erinnern Sie sich an die Erkenntnisse der Umfrage zum Thema Onboarding Experience auf der Startseite? Oder suchen Sie gerade gezielt nach einer Konzeptidee die soziale und kulturelle Integration Ihrer neuen Teammitglieder zu fördern?

Dann lesen Sie weiter.

Ein "Social Buddy" ist ein erfahrenes Teammitglied, der/die von der Führungskraft ausgewählt wurde, die Rolle des sozialen Ansprechpartners während der Einarbeitungszeit für das neue Teammitglied zu übernehmen. Ziel ist es, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die Eingewöhnung zu erleichtern und von Anfang an eine emotionale Verbundenheit an das Team und das Unternehmen aufzubauen.

Führungskräfte, die gezielt geeignete Buddys auswählen und klare Rollen sowie Aufgaben definieren, tragen maßgeblich zu einer aktiven Willkommenskultur bei. Dies fördert nicht nur die Teamdynamik, sondern kann auch langfristig dazu beitragen, Kosten durch geringere Fluktuation zu sparen, da gut integrierte Mitarbeiter potenziell länger im Unternehmen bleiben, wenn Sie die Integrationspohase als unterstützend erleben. 

Die Auswahl des Buddys erfolgt anhand spezifischer Kriterien wie Erfahrung im Unternehmen, eine offene und soziale Persönlichkeit, hohes Engagement, Identifikation mit den Unternehmenswerten sowie Freude an der Arbeit im Team.  

Alternativ kann diese Rolle auch als Entwicklungsmöglichkeit in Richtung Führungsposition betrachtet werden, oder Mitarbeiter können sich selbst initiativ melden.  

Die Hauptaufgaben des Buddys liegen in der sozialen Integration: Er/Sie begrüßt den neuen Kollegen, die neue Kollegin führt ihn/sie durch das Büro und erklärt wichtige Bereiche, unterstützt ihn/sie bei alltäglichen Fragen und fördert den Austausch, beispielsweise bei gemeinsamen Mittagspausen. Dabei geht es vor allem darum, die Unternehmenswerte zu vermitteln und vorzuleben. Fachspezifische Hilfestellungen sind nicht Teil dieser Rolle. 

So wird der Einstieg für neue Teammitglieder erleichtert und eine positive, nachhaltige Integration in die Unternehmenskultur sichergestellt. Das gleiche Prinzip kann auch auf einen virtuellen Remote-Buddy übertragen werden.

Eine kurze Schulung zum gemeinsamen Verständnis der Aufgaben und der Verantwortlichkeiten eines Social Buddys sollte ermöglicht werden sowie quartärlich ein Treffen aller Buddys für einen Erfahrungsaustausch. Denn die erste Übernahme einer Buddy Rolle ist auch eine gezielte Maßnahme on the Job, um Mitarbeiter in Richtung Führungskraft weiterzuqualifizieren.

Bitte invovieren Sie jedoch niemals Social Buddys bei der Bewertung von Leistung und Kompetenzen während der Einarbeitsphase. Auch ein Probezeitgespräch sollte nie unter Teilnahme eines Buddys stattfinden. Das ist nicht Teil der Aufgabe und wird das Konzept sehr schnell in "Verruf" bringen. Es geht um eine soziale und kulturbewusste Unterstützung und vorgelebte Unternehmenswerte -  nicht um Beurteilung.   

Retention-Rate

Prozentsatz der Mitarbeiter, die über einen definierten Zeitraum im Unternehmen verbleiben. Misst die Mitarbeiterbindung und Stabilität der Organisation.

Fluktuationsquote

Verhältnis der Anzahl der Abgänge (freiwillig und unfreiwillig) zur durchschnittlichen Belegschaftsgröße in einem bestimmten Zeitraum. Gibt Hinweise auf die Stabilität und Zufriedenheit der Belegschaft. 

Weiterbildungsquote (digital Learning)

Anteil der Mitarbeiter, die an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen, bezogen auf die Gesamtbelegschaft. Zeigt den Investitionsgrad in die Qualifikation der Teams. In einer lernenden Organisationskultur ist es zunehmend wichtiger, kontinuierlich in die Weiterentwicklung der Teammitglieder zu investieren, dazu zählen aber auch neue Learning Plattformen, wie LI Learning oder keelearning, auf denen personalisierte Lernmöglichkeiten digital zur Verfügung gestellt werden und Elemente der Gamification integriert werden.

Abwesenheitsquote

Anteil der Fehltage (krankheits- oder sonst bedingt) an den Soll-Arbeitstagen in einem bestimmten Zeitraum. Gibt Hinweise auf mögliche Belastungen oder organisatorische Probleme. 

Krankenstandsquote

Anteil der krankheitsbedingten Fehltage an den Soll-Arbeitstagen eines bestimmten Zeitraums. Zeigt den Gesundheitszustand der Belegschaft und mögliche Belastungen auf.  

Gender Diversity Ratio

Verhältnis der Geschlechter innerhalb der Belegschaft. Misst die Geschlechterverteilung und Vielfalt im Unternehmen. 

Durchschnittliche Time-to-Hire

Durchschnittliche Dauer vom Start des Recruiting-Prozesses bis zur Vertragsunterzeichnung. Gibt Aufschluss über die Effizienz des Recruiting-Prozesses.

*in vielen Unternehmen ist die Definition anders, da die Länge eines Recruiting-Prozesses von unterschiedlichen Start-Zeitpunkten bis zum Vertragsschluss gemessen wird. Ein einheitliches Verständnis fehlt bislang.

Employee Satisfaction

Ein Maß für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz, ihrer Arbeit und dem Unternehmen. Die Quote wird je nach Messinstrument und Skala anders definiert und gemessen. Gängig sind die Likert-Skala und der Net Promotor Score mit einer Skala von 0-10 der Zufriedenheit mit dem Unternehmen. Ergänzt durch eine Weiterempfehlungsskala, wie wahrscheinlich ist es von 0-10, dass der Mitarbeiter sein Unternehmen Freunden, Bekannten als attraktiver Arbeitgeber weiterempfiehlt.

Digital Recruiting - Conversion Rate

Gibt an, wie viele Besucher der Karriereseite oder mobilen Seite eine gewünschte Aktion ausführen (z. B. eine Bewerbung absenden, Unternehmensvideos ansehen oder sich für einen Job-Newsletter anmelden). Gibt ebenfalls Aufschluss über mögliche Abbrüche auf der Seite, z. B. durch zu komplexe Bewerbungsformulare. Ein kontinuierliches Tracking lohnt sich.

Digital Engagement Quote

Misst die Interaktion der Nutzer mit Inhalten in sozialen Medien (z. B. Likes, Kommentare, Shares). Dieses Monitoring kann heute mit Tools wie Hootsuite oder Brandwatch automatisiert werden. Weiterhin wird das Social Listening unterstützt, bei Postings auch auf Plattformen wie kununu werden die Posts direkt gemeldet und Unternehmen haben die Möglichkeit unmittelbar zu reagieren, bzw. natürlich auch proaktiv Social-Media Kampagnen zu steuern.